绩效工资一般能拿到吗,三位一体

作者:匿名1960次浏览

(二)员工绩效工资分配(二次分配)

铝道网】“三位一体”目标管理是企业提升管理效能,打造学习型、创新型、高效型的干部队伍的重要手段,是激发各级管理人员创新发展、干事创业的积极性,提高管理工作的主动性、创造性的先进办法。
一、“三位一体”目标管理的构建
1.明确企业的总体目标。企业总体目标的设定是关乎企业发展的重要决策,一般要由企业高层领导和主要部门共同研究制定。一般来说,企业的总体目标分为长期发展目标和短期发展目标,长期发展目标可以是三至五年,短期发展目标一般为一年。在制定总体目标时要充分分析国内外形势,根据企业自身实力、竞争对手实力、各种环境变化而制定,切忌好高骛远,也不能停滞不前。一个适合企业发展的战略目标的制定,将引领企业走向更高的发展平台。
2.科学制定各部门目标。企业各部门目标的制定过程就是对企业总体目标的分解过程。在制定各部门目标时,首先,要完善各部门的岗位职责,明确责任分工,让每一位员工都清楚自己的工作范围,杜绝人浮于事的现象;其次,目标制定要准确,在分解目标的过程中,各部门分工要合理,任务量要准确,这是“三位一体”目标管理中较重要的一环,如果不能将目标量化到具体数字,那么考核也将成为空谈。
3.准确界定目标管理的内涵。“三位一体”目标管理在构建上主要分三个部分,即:常态性目标、发展性目标、研究性目标。常态性工作目标主要指根据岗位、部门职责和工作要求,所要履行的较基本的工作和管理目标。发展性工作目标主要指体现重点和关键性工作项目推进,与常态性工作目标比较具有提升空间的工作目标。研究性工作目标主要指岗位、部门在主线管理效能上,涉及企业战略、企业目标、企业年度部署的重点工作项目或工作的重点领域而确立的探究与创新的课题性目标。
4.完善组织和制度保障。要保障“三位一体”目标管理工作的顺利实施,必须建立完善的组织和制度保障。一是成立目标评审委员会。评审委员会要以企业董事会为中心,选拔一些具有较高业务能力和理论水平的人担任委员,确保制定的各级目标科学合理,并随时对考核进行监督。二是成立考核工作组。考核工作组要直接隶属于董事会,不受其他部门的管辖,直接对各部门工作进行考核,确保考核公正性。三是建立考核激励机制。建立考核结果与员工工资、干部评先、干部选拔等直接挂钩的激励机制,切实将考核工作落到实处。
二、“三位一体”目标管理的实施
1.目标制定。在确定企业总体目标的基础上,各部门要根据自己的岗位职责,从常态性目标、发展性目标、研究性目标三个方面制定月度工作计划,月度工作计划中各项工作要做到量化,阶段性工作要阶段性量化,各部门的划经评审委员会确认后可以备案。
2.组织实施。各部门根据各自制定的月度工作计划,以部门为单位,有计划、有组织地实施,部门负责人要加强内部管理,确保每位员工将工作落实到位。
3.过程督导。针对企业的重点工作,考核工作组要不定期对其落实情况进行督导,并将责任部门的推进情况及时向考核委员会汇报。
4.实施考核。月度结束后,考核工作组按照各部门的工作计划,逐条进行考核,对各部门没有完成的工作要进行相应的扣分。
5.兑现结果。根据考核结果,直接兑现在员工工资中,一般可拿出员工20%—30%的工资进行绩效考核。
三、“三位一体”目标管理的先进性
靠前,常态性工作考核100分,联挂目标工资2/3;发展性工作考核140分、研究性工作考核30分,共联挂目标工资1/3.第二,目标考核得分=2/3×常态性工作得分+1/3×(发展性工作得分+研究性工作得分)。
“三位一体”目标管理的先进性在于它打破了考核百分制原则,它将总得分设定在了123分,也就是说,如果一个人的考核得分为123分,那么他将拿到123%的工资水平,这充分彰显了企业对于做出突出贡献的人的高度重视;另一方面,常态性工作的总得分为66.6分,这意味着员工如果仅仅完成常态性工作是拿不到100%的工资的,这就要求员工必须有发展的意识,有研究的气魄,就是要让员工明白,没有发展、固步自封是没有出路的,因循守旧不但会害到自己,也害了企业。只有所有员工都有发展目标,都有创新想法,才能实现企业的管理提升,促进企业的长远发展,这也正是实施“三位一体”目标管理的初衷。
总之,开展“三位一体”目标管理工作,就是要促使企业各级管理人员都能够认真梳理岗位职责,找准提升空间,把管理工作课题化,使每位员工都成为本岗位的管理专家,使集团公司形成一支专家型管理队伍,推动企业又好又快发展。

新浦京|首页,员工月度实得绩效工资=部门可分配月度绩效工资总额/[∑(员工岗位价值系数×该岗位员工人数×员工月度考核系数)]×某岗位价值系数×该岗位员工月度考核系数
某员工月度奖罚金额

分配方式

1、考核部门及员工绩效目标的完成情况,为核定实际薪酬提供依据。

绩效考核本质上是一种过程管理,而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标,不断督促员工实现、完成的过程,有效的绩效考核能帮助企业达成目标。

该方案中,员工的绩效工资既不与公司效益挂钩,也不与部门业绩有关,仅取决于自己的考核系数,除非他的考核成绩在100分以上,否则,很难拿到既定绩效工资的全额。

(1) 之二,二次分配,将来部门大了可用

现在我们身边有很多的企业和公司,我们很多人也在其中工作。我们都知道在很多的公司和企业中都会有业绩这一方面,其中就有绩效工资。但是我们很多人都不知道这个东西是干什么用的,很多人都是想知道这个工资可不可以拿到。那么绩效工资一般能拿到吗?

在该方案中,公司将绩效工资首先分配到部门,再由部门分配到员工。同前面的方案相比,员工的绩效工资不但与公司总的经营效益和员工自己的考核系数有关,同时也与部门业绩有关,幅度也要大得多。且绩效工资总额完全可控,并能自动将绩效差的员工的绩效工资直接转移到绩效好的员工,员工的绩效工资不可明确预知。

公务员绩效工资标准有哪些?

参见方案三。同方案三相比,唯一的区别就是将部门经理的绩效工资划出去了。

通常,部门经理均是与员工一起分配奖金,这样容易导致部门经理在考核员工和处理个人利益时左右为难。那么,将部门经理的考核和分配放到公司层,使之与员工考核和分配分开,可以让部门经理的利益与员工利益分开,有利于部门经理客观公正、放开手脚来管理、评价和考核员工。

其中, 部门经理可分配月度绩效工资总额=公司可分配月度绩效工资总额×a%

一:仅对员工个人既定绩效工资额度进行考核和分配

如果员工绩效工资要与部门业绩挂钩,则绩效工资首先需要根据部门考核成绩在部门间进行一次分配,然后再根据员工考核情况在部门内进行二次分配。

公司既定绩效工资总额=∑(员工既定绩效工资额度)

岗位价值系数需要通过岗位评价产生,而岗位评价是薪酬体系设计的核心基础工作之一(薪酬体系需要根据岗位价值系数进行岗位工资定级),不属考核体系的范畴。未做专门评价之前,可采用“岗位价值系数=员工工资÷人均工资”来计算。如果公司认为现有员工工资额度以及据此计算的价值系数均不合理的话,则需要通过重新进行薪资设计加以解决。

它的基本特征是将雇员的薪酬收入与个人业绩挂钩。业绩是一个综合的概念,比产品的数量和质量内涵更为宽泛,它不仅包括产品数量和质量,还包括雇员对企业其他贡献。企业支付给雇员的业绩工资虽然也包括基本工资、奖金和福利等几项主要内容,但各自之间不是独立的,而是有机的结合在一起,这体现了绩效工资的综合性特征。

绩效工资体系的不完善之处和负面影响主要是:容易导致对绩优者的奖励有方,对绩劣者约束欠缺的现象,而且在对绩效优者奖励幅度过大的情况下,容易造成一些雇员瞒报业绩的行为,因此,对雇员业绩的准确评估和有效监督是绩效工资实施的关键。

绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配,而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题,找到差距进行提升,最后达到双赢。

分配利益

考核目的

员工月度绩效工资=员工可分配月度绩效工资总额/[∑(员工岗位价值系数×该岗位员工人数×员工月度考核系数)]×某岗位价值系数×该岗位员工月度考核系数
某员工月度奖罚金额

a% =∑(部门经理岗位价值系数)÷∑(全部经理和员工岗位价值系数)

该方案中,公司需要从每月可分配的绩效工资总额中拿出一定比例(a%)的额度作为部门经理的绩效工资来分配。另外(100-a)%再在员工中进行分配。

(一)部门经理绩效工资分配(a%)

部门加权价值系数=∑(该部门员工岗位价值系数×该岗位员工人数)

一次分配要求由公司对所有员工进行统一评价和考核,否则考核系数不可比。

基本原则

假设公司可以按照公司经营效益或其它科学方法核定公司每月可分配绩效工资总额的情况下,则可在上述方案一的基础上,让员工的绩效工资与公司总的经营效益挂钩,分配方式如下:

促进成长

延伸阅读:

根据公司现实情况和公司发展需要,公司的绩效工资分配可采用以下多种方式分配: